Circular Design Cases: integratie tussen circulair ontwerp en business model

Circular Design Cases: integratie tussen circulair ontwerp en business model
library

Een team ontwerpstudenten hield bestaande producten tegen het licht en ontwikkelde nieuwe ontwerpen, aan de hand van circulaire ontwerpstrategieën. De lessen die we geleerd hebben delen we door middel van een serie blogs. De "Circular Design Cases" die uit dit project voortkomen zijn onderdeel van CIRCO creating business through circular design.

De interactie tussen ontwerp en business model levert bij circulair ontwerpen een interessante dynamiek op. In een circulair ontwerpproces wordt vooral gekeken hoe materiaalgebruik waarde kan creëren (ipv kosten te besparen). Hierbij spelen radicaal nieuwe business modellen een rol. De koppeling wordt heel nadrukkelijk gelegd tussen slimmer met grondstoffen en materialen omgaan én het creëren van economische waarde. Traditionele ontwerpprocessen dragen vanzelfsprekend positief bij aan de business case, maar de genoemde extra ingrediënten leveren in de circular design cases vuurwerk, frustratie en mooie uitkomsten op.

In het proces van de circular design cases worden eerst de zes design strategieën uit products that last toegepast om een breed creatief proces te starten. Bij de meeste cases levert dit voor uiteenlopende strategieën verrassende ontwerp-opties op. Vervolgens worden deze gecombineerd met de vijf business modellen. Het bleek voor een aanzienlijk deel van de ontwerp-opties lastig om een attractief business model te vinden; een frustrerende constatering.

Door de circulaire business modellen toe te passen ontstaan echter ook nieuwe mogelijkheden. Dit voedt een iteratief proces waarin business model en ontwerp-opties elkaar aanscherpen. Dit klinkt interessant, maar vergde vooral doorzettingsvermogen, discipline om open te blijven denken en een combinatie van design- en businessvaardigheden. Uiteindelijk is voor elke case de design uitdaging ingevuld met aanpassingen aan zowel het business model als het design. In het oog springende constateringen zijn;

  • Begin je met toepassen van de circulaire business modellen of de design strategieën? Of het veel uitmaakt is onduidelijk, omdat in beide gevallen een iteratief proces volgt waarbij beide onderdelen elkaar voeden. De cases geven een eerste indicatie dat het ook van de ontwerpuitdaging afhangt; 
    • Het business model geeft meer toegang tot systeem denken en lijkt ruimte te bieden voor radicale veranderingen met vaak een langere doorlooptijd
    • De design strategie biedt een brede range aan opties voor meer incrementele veranderingen in het product dichtbij de huidige business 
  • De ontwerpen van de cases bedienen over het algemeen niet de grote massa, maar zijn een specifieke toepassing voor een specifieke context. Het helpt om al tijdens de analyse goed naar verschillende toepassingen van het product en doelgroepen te kijken.
  • Er is veelal sprake van een verschuiving van product naar dienst, wat meer mogelijkheden creëert om inkomsten te genereren of juist kosten te besparen. Veel studenten kwamen tot deze conclusie, wat resulteerde in een verschuiving richting een dienst-gerelateerd business model.
  • De archetype business modellen geven niet heel duidelijk aan welke inkomsten-genererende activiteiten kunnen worden uitgevoerd. De customer journey is een goede methode om te kijken welke interactie er met klanten is en hoe je daaruit (extra) inkomsten kan genereren of kosten kan besparen. Volgende stap is om de extra operationele kosten en/of investeringen in beeld te brengen.
  • In meerdere cases volgen verschillende circulaire business modellen elkaar op. Zo is de gap exploiter in veel gevallen een aanvulling op het classic long life of hybride business model. Het is nog de vraag of de producent deze extra activiteiten aanbiedt of dat een derde partij er haar business van maakt.
  • Het blijkt een grote uitdaging om goedkope producten met een relatief korte levensduur circulair te maken. Enerzijds verhoogt het toepassen van ‘betere’ materialen de aanschafprijs voor consumenten, anderzijds neemt het aantal herhaalverkopen voor de aanbieder af. Voorwaarde voor een circulaire oplossing is dat de consument bij aanschaf de totale gebruikskosten in beschouwing kan (en wil) nemen en dat de producent met een nieuwe margestructuur kan (en wil) werken.
  • In het access en performance model zijn de inkomsten voor de diensten inbegrepen in de service charge. Het uitgangspunt voor het product- en dienstontwerp wordt dan om de kosten voor het verzorgen van de activiteit te minimaliseren door een minimale inzet van mensen en middelen. Dit blijkt voor ontwerpers een nieuw type design uitdaging die gemakkelijk onderschat wordt.
  1. Fietslampje: om met goedkope fietslampen te kunnen concurreren is het access model gekozen waarbij de gebruiker, naast een borg, goedkoop een gebruikt lampje inwisselt. Een grote uitdaging is om de investeringen te dekken door het lampje in grote getalen beschikbaar te stellen. In andere woorden, om de investeringen terug te verdienen is een grote afzet belangrijk.
  2. Hockeystick: de keuze om in plaats van de gehele hockeypopulatie alleen junioren  te kijken (die meer dan 67% van de hockeypopulatie beslaat) is logisch, aangezien deze doelgroep het meest onderhevig is aan een varierende behoefte in het gebruik van hockeysticks. Junioren groeien uit hun stick en veranderen regelmatig van smaak en willen dan een andere kleur. Het initiële voorstel volgde het hybrid model, maar uiteindelijk bleek het access model veel interessanter, omdat de levensduur van een stick hiermee veel groter wordt. Via een lease systeem rouleert de stick gemakkelijk van eigenaar en kan beter onderhouden en gerepareerd worden. De grootste toegevoegde waarde komt van de ‘sleeve’, die zorgt dat de hockeystick langer bij de gebruiker blijft door de mogelijkheid om te personaliseren.
  3. Kiteboard: het toepassen van de business modellen archetypes verlegde de focus van het product naar de service om een kiteboard aan te bieden. Het eerste idee was een access model, maar al snel bleek dat slechts het aanbieden van het gebruik van kiteboards onvoldoende was om in te spelen op de veranderende behoefte van de gebruiker. Het is voor beginnende kiteboarders lastig in te schatten is welke materialen ze nodig hebben. Daarom wordt de service uitgebreid door behalve toegang te bieden tot verschillende kiteboards de gebruiker ook te ondersteunen in het gebruik hiervan. Progressie van de gebruiker speelt hierbij een belangrijke rol. Door middel van het performance model betaalt de gebruiker niet voor het gebruik van verschillende kiteboards, maar voor de versnelde progressie over tijd.
  4. Koelkast:  van verkoop toegang van koelkasten naar aanbieden additionele schoonmaak service aangezien onderhoud een groot probleem is qua verspilling. Dus niet alleen wordt er ingespeeld op de aanschaf en wegdoen van een product, maar ook het gebruik zelf.
  5. Slipper: het verbeteren van de levensduur van het product was de eerste focus, waarbij de student het classic long life model toepaste door verschillende onderdelen te verkopen, waarbij de inleg gemakkelijk vervangen kon worden. Echter merkte de student op dat het niet commercieel interessant is om de levensduur te verlengen, vanwege de lage kosten van slippers. Veel gebruikers investeren liever niet in een kwaliteitsslipper, dus zat de student in een dilemma welk business model te kiezen. Uiteindelijke is er gekozen om de slof via een access model aan te bieden op plekken waarbij het product als extra service aangeboden kan worden, zoals op een beurs.
  6. Speaker: tijdens de tweede sessie kwamen er allerlei ideeën voorbij voor de business model archetypes. Na een interessante lezing van Ken Webster, legt de student uit waarom hij koos voor dienst-gerelateerde business modellen zoals het acces en performance model. Dit leidt tot de vraag of een speaker een gebruiksgoed (utility) geworden is voor het luisteren naar muziek of dat het een speeltje is dat mensen willen hebben. Dit hangt helemaal van de context af. Vanwege de keuze om een speaker te ontwerpen voor festivalbezoekers is het uiteindelijke concept gebaseerd op het access model.
  7. Tandpasta: de grote uitdaging bij tandpasta is dat het product een fast moving consumer good is waardoor niet alle business model archetypes gemakkelijk toe te passen zijn. Het hybrid model is al snel favoriet en biedt veel mogelijkheden, zeker als het gehele systeem wordt meegenomen. Het is erg interessant om het product via een dienst te verlenen, waarbij de gebruiker een abonnement heeft en online zelf de smaken of zelfs de kleuren kan kiezen.
Read more
There are no matches yet. Match to this library
No people have been matched yet. Match people here
person

Pieter van Os

Employee at Reversed Concepts

Do you want to comment on this library item?